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1、 1）工资结构反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构权对应，并紧密联系成因果关系，劳动结构有几个部分，工资结构就有几个相对应的部分，并随前者变动而变动。
2、2）结构工资制各个组成部分各有各的职能，并分别计酬，可从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，具有比较灵活的调节功能。
3、3）有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革工资分配制度开辟了道路。
4、4）能够适应各行各业的特点。 1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大。
5、2）由于工资单元多且各自独立运行，工资管理工作比较复杂。
1、 1）工资结构反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构权对应，并紧密联系成因果关系，劳动结构有几个部分，工资结构就有几个相对应的部分，并随前者变动而变动。
2、2）结构工资制各个组成部分各有各的职能，并分别计酬，可从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，具有比较灵活的调节功能。
3、3）有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革工资分配制度开辟了道路。
4、4）能够适应各行各业的特点。 1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大。
5、2）由于工资单元多且各自独立运行，工资管理工作比较复杂。结构工资制是基于这样一种思路建立的，即：企业职工的劳动差别主要是由劳动条件的差别、劳动者素质（能力、经验、业务技术水平）的差别、实际劳动消耗量的差别和劳动成果的差别诸要素构成的。这几个要素可以单独或是一起变动。为此，工资也应与上述劳动差别的诸要素相配套，随其变动而变动。只有这样，才能有效地将工资分配与职工的劳动紧密联系起来，更好地贯彻按劳分配原则。
6、1．工资结构应反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应，并紧密联系在一起。劳动结构分为几个部分，工资结构就应有相对应的几个部分，并随前者变动而变动；
7、2．结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，因此，它具有比较灵活的调节功能。一方面，职工个人可以发挥自己的长处，通过某一方面的努力而灵活地增加工资；另一方面，企业在安排职工增加工资时可以避免一刀切的做法，对不同的职工分别安排不同的增资项目和增资水平；
8、3．结构工资制主要适用于技术密集型企业，其它类型的企业也可以根据实际需要和可能采用结构工资制。
1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。
2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。
3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。
4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。
1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。
2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。
1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。
2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归类为年薪制。
3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。
4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起来。年薪制
年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
利润指标对经理人的业绩进行评估
为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。以一个较长的经营周期（通常为年）为单位，按此周期确定报酬方案，并根据个人贡献情况和企业经营成果发放报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬与激励制度。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大的作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。但薪酬中的很大一部分年薪制整理是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的，因此也具有较大的风险和不确定性。
年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
如何确定经理人的年薪，不同国家、不同企业是不同的。一般来说，有以下三种方式：
通过利润指标对经理人的业绩进行评估
利用股票市场对经理人的业绩进行评估
因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。
通过所有者对经理人的行为直接进行评估
大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。
