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HRBP目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年一样将人事部改了人力资源部一个道理只是名字变了，其工作内容与实质性的并没有多大的改变。作为HRBP并没有想象中的有多么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能解决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外是应聘到BP岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务部门在HR领域的问题与难处，以自己HR的专业水平协助解决并得到职能部门的认同。
从实际出发，从自己的专业出发，从问题的解决出发，通过自己的努力解决了职能部门的问题与难题。作为非专业的业务人员，初到一个部门任BP如何才能解决好问题呢？业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你解决如何能解决问题？专业，每个人都有自己的专业，HR的专业其实就是HR处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。
也就是说从HR到BP的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价值。
人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真正的BP，他除了在HR的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格方式。
业务伙伴就要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原理的把握与团体大群的主要利益。
做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成为真正的BP。
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1、含义不一样：HR是Human Resource，是人力资源的意思。HRBP是人力资源业务合作伙伴。显然后者是前者的合作伙伴，这是不一样的。
2、工作内容不一样：HR主要通过六大模块实现企业管理，分别是审视员工从自身开始、开展工作有序推进、站在员工立场想事情、结合人性永续激励、安排工作落脚企业战略。HRBP的主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
3、要点不一样：HR的要点有将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来、工作和职位的设计应有助于促进企业创新、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应、重视并促进团队合作等。HRBP的要点则是切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。
人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征：
1、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来。重视并促进团队合作。营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。
2、工作和职位的设计应有助于促进企业创新。将事关质量和用户满意的决策授权于员工和团队。监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度。
3、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应。在培训和教育方面给予巨大的投资。
1、随着企业规模的扩大、业务的多元化，传统的HR逐暴露出问题。一方面，在企业规模不断扩大的过程中的HR，容易产生官僚主义倾向，由于感受不到市场竞争的压力，其服务意识淡薄。又由于HR与业务部门分离，HR无法及时了解业务部门的需求，不能为其提供实际的解决方案。
2、另一方面，随着企业事业部的增多，一个个业务部门相对独立，企业的战略和价值观在业务部门的传递往往会受到阻碍，导致信息失真。所以，组织切需要一种为各业务部门提供资询服和解决方案，又能有效传递价值观的队伍。为此，HRBP的角色应运而生。
3、相对于传统的HR，HRBP扮演了几种新的角色。尤里奇在《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》书中认为，HR要成为业务伙伴，一般需要扮演四大角色:推动组织战略目标现的战略合作伙伴角制定高效工作流程的效率专家角色高员工职业能方和敬业度的员工支持者角少推动组织不断进化、増强组织能力、赢得竞争优势的变革推动者角色。
4、徐升华在《解密HRBP爱展与体系构建书中认为，HRBP在企业中应该扮演好自我覆者、信用构建者、战略执行者、关系协调员、能力打造匠和变革催化师这六大角色。笔者认为，HRBP之所以能发挥价值，是因为其扮演了以下角色
5、设立HRBP的初衷是有效地传递企业的文化和战略，使一线工地能深刻人识到企业的核心价值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企业文化和战略，通过融入业务部门，使公司战略和文化得以落地，同时对业务的发展起促进作用。
6、HRBP作为一类复合型人，首先要具备两类知识，既要懂人力又要通业务。同时，要树立起对业务部门的内部客户服务意识，人挖业部门的管理需发现业务部在的回切实解决其发展的难题和瓶颈，为业务部门的发展提供有效的解决方案。总的来说，RBP要提供人事管理方面的咨询来支持业务部门的战略。
7、HRP身处一线，要多与员工沟通与交流。一方面，协调关系，化解纠纷:另一方面，倾听员工的心声，了解员工的解决他们的题，通过员工承诺提升员工个人能力，确保员工对企业的高贡献度。
8、随着信息化时代的到来，科技不断创新，企业的外部环境日新月异。赢家和输家的主要区别不是变革速度，而是响应变革的能力。身处一线的HRBP仿佛是接受刺激的神经末梢，要有敏锐的嗅觉与洞察力，与时俱进地察觉变革趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理。
1、HRBP(人力资源业务合作伙伴)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元负责人在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。用业务的语言来阐述人力资源管理问题，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。
2、戴维·尤里奇在1997年提出了HR三支柱模型，即COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
3、“2008-2017中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告”数据显示，超过50%的参调者表示：在其企业中，人力资源已经全程参与战略决策或参与讨论。这说明人力资源正在被要求扮演着更重要的支持企业战略发展的角色，企业领导者们在做重要决策时，需要参考并重点考虑人力资源负责人的意见。而这一现象也预示着从事务型HR到战略型HR的转型。翻开各大招聘网站，HRBP的岗位薪资范围对标其它模块人事经理级别薪酬增幅6%左右。目前人力供求市场对HRBP的人才需求的特点是：需求量大、薪资水平高，并且呈上升趋势。
4、2020年8月，环球网校上线HRBP课程，与行业专家共同策划一套HRBP成长体系，从科学正宗的方法论到标杆企业案例分析再到导师定制授课内容，环球网校不忘初心，坚持对教育的不断追求和探索，致力于提供更加优质、高效的教学服务，让学员学有所成、学有所悟、学有所感，成功转型HRBP。
