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1、第一、对精益的理解较为片面导致的精益管理失败
2、很多人推动精益的初衷是为了快速见效，听说精益是个好东西，是个向管理要利润的好方法，所以他就要求推动精益后立马为公司带来收益，而且的持续的收益。这些人的思维模式是，精益就像采购一台自动化设备一样，我只要花钱买进来了，它就会为企业持续带来收益，从来没有考虑过精益是一种持续管理和改善的方法。所以为了证明已经实现的了精益管理，他们就使劲应用哪些SMED快速换模、标准作业、5S管理、6S管理、价值流、拉动看板等等工具，然后向公司领导汇报精益管理做到了，但是潜台词是“能不能为企业带来利润我们是不知道”
3、第二、只关注精益管理相关的套路导致的精益管理失败
4、见过很多咨询顾问，他们以前在大型外资企业工作过，比如霍尼韦尔、丹纳赫、飞利浦得等，了解这些企业的完整的精益套路。所以他们在给客户推动精益管理的时候，一开始就是从大的精益管理系统的搭建开始入手，然后就是方针管理、分层会议、价值流、看板拉动、单件流等等，但是没有过多长时间大家发现很多工作都是变成为了做而做的一种形式上的东西，变得非常无聊。究其原因关键在于大家忙于照搬这些成功精益转型企业的运营模式或套路，但没有完全搞清楚这些套路背后的那些原因和逻辑。往往这些能够总结成一个完整精益系统的其他都有他的典型特点，那就是这些公司的管理水准本身就已经很高，他们配备有很多大量的高端的人才，而且执行力也不是一般企业能够比拟的，他们这些公司来说精益转型无非就是企业运营模式的转变而已，不存在国内很多导入精益转型的企业一样，需要管理系统整体的能力提升的瓶颈。
5、第三、没有考虑到企业当前的发展阶段导致的精益管理失败
6、我们一般把企业分层4个阶段，即初创期、发展期、成熟期、衰退期，而中国导入精益的很多企业还处于为生存拼搏的初创期阶段，在这个阶段的企业来讲，生存是比什么都重要的。而包含日本丰田在内的所谓的成功完成精益转型的企业都是行业巨头，他们大部分都处在成熟期，他们追求的是做百年企业。两个不同阶段的企业所追求的肯定是不一样的，所以不能盲目照搬这些成功企业总结的或他们正在追求的东西。举个最简单的例子，现在互联网行业最火爆的就是BAT三家公司，那么如果你准备在互联网行业创业，绝对不能考虑成为第二个BAT，绝对不能考虑如马云所讲的的“新零售、新金融、新制造等等”，而是怎样利用BAT才是王道，不然绝对是自寻死路。同样的道理，在工厂推动精益的时候，老板每天都在苦恼下个月工资怎么发、供应商的欠款怎么处理苦恼的时候，让老板再重视现场、再强调亲自参与精益都是无效的，因为在老板的心目中开拓市场、保证现金流比什么都重要，他是没有办法安下心来参与到工厂内部的精益活动中的，反之那些成功的精益企业就不一样，他们整个运营系统是完整的、可以自主运营的，公司的战略角度上看的时候没有那么多紧急的事物了，所以他们可以一点点持续改进的方法对待精益变革。
7、针对这些初创期的企业来讲，重要的不是你怎样规划变革、导入了多少5S/6S管理、IE工业工程、防错、快速换模等精益工具，而是为企业运营过程中寻找出最关键的、为企业现金流直接作出贡献的等关键要素，并应用精益管理的方法快速而精准的解决它。
8、第四、没有抓住人的管理导致的精益管理失败
9、在推动的精益过程当中最为重要的是抓住人的本质，所有的事情都是人干出来的，在IE工业工程的发展阶段也有过非常著名的实验，那就是霍桑实验，这个实验前后延续了12年，分了2个阶段进行。第一个阶段是以照明实验的方式进行，得到的结论是员工如果有被尊重感、集体感、事业感以及参与感的时候，影响工作效率的关键因素不是工作条件，而是人际关系。第二阶段的实验室以大范围的进行面谈活动，这个实验得到的结论是我们的工人不是机器，他们是有想法、期待被重视。从霍桑实验得到结论一样，如果在精益推动过程中没有把握住人性本身的问题，那么再好的精益系统、模式、流程、工具都无法持久发挥作用。
《精益创业》(Lean Startup)是最近几年创业圈最火的书籍之一。硅谷创业家Eric Ries根据自己的实战经历以及案例访谈，提出了一套开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)的精益创业方法论。此书甫一上市，即遭受热捧，一时洛阳纸贵，俨然一部创业者的圣经。
来瞧瞧Ries对创业企业和创业者的定义：“在极端不确定的情况下，以开发新产品与新服务为目的而设立的个人机构。其中工作的任何人都可以称作创业者”。这里有趣的是“极端不确定性”(Extreme Uncertainty)。与其相反，Ries对一般创业公司的认识是：使用前期预测、产品评估与商业计划的创业企业。其中三个关键点，即“ Standard forecasts, Product milestones, Detailed business plans”.仔细来看，前者似乎并未说出个子丑寅卯来，反倒是后者给出了一般公司的运作思路。对于预测、评估与计划，相信毫不陌生；谈到不确定性，创业者往往也都能发表一番高见。对于个人乃至企业而言，外部风险始终是不确定性的来源，而风险管控，或者说“不确定性规避”，永远是头等大事，亟需解决。Ries的关注点是，对于企业，尤其是初创企业，重要的不是去“堵”，而是去“导”。因势利导。
“极端不确定性”并不可怕，与传统创业公司的思路也不冲突。Ries指出“好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。作为成功性指标，被许多创业公司所使用。但新创企业包含的不确定性，使得老的管理方法无法胜任这项工作。”这是创业公司以失败告终的第一宗罪。并非创业公司没有认识到创业本身的不确定性，而是对确定性与可预测性的狂热心态，蒙蔽了企业的理智。当我六年前开始加入轰轰烈烈的创业比赛热潮，那时全民创业的呼声还没有高起。各种创业比赛，上至国家级，下至学校级，最为关注的乃是创业计划书，是市场方案、营销策略、财务指标。之后，又参加过IDG、东升杯、黑马会等创业活动，实创企业的运营状况才被当作衡量指标之一。这是一个特别有趣的现象。不知道国外如何，国内的大部分创业活动，关注点都在商业计划书，又叫BP。几张Slide，路演现场一番激情演讲，少有几个把产品1.0拿上台来观摩观摩，另加嘉宾点评，活动遂就over。至于创业公司的实际运作，拿我自己的亲身经历来说，一段合伙创业、一段创业公司工作。早期阶段，都在各种修改完善商业计划书，参加路演，见投资人，就个人观察，身边多数创业企业大莫如此。乃至企业运作阶段，重心都在如此尽快完善产品（网站、APP）、如何快速获取用户、如何尽快实现盈利、如何获得天使，什么时间点融到Pre A等等。当然，可以说这是创业公司资源紧缺，希望不被out的积极心态。从我最近一次创业公司的经历来看，缺乏足够创业经验的创始人（比重很大）往往会循着传统路子来，琢磨完善BP，而后积极面见投资人，继而以投资人的要求，加快公司用户获取的“虚荣指标”（《精益创业》概念），整个团队，或者说市场团队，如果没有自我认知，很容易陷入歧途。其中分歧的激化，也很容易给创业团队带来内部冲突。相信有过实际体验的人都能够感受到。
回到话题上来，从刚才的例子中，我们发现了一个有趣的问题，创业公司最初的目标，当然是解决痛点，继而选择以商业计划书的形式，来呈现解决方案。问题在于，初衷很好，方向却越走越偏。按照Ries的说法，创业公司当然以开发新产品或新服务为目标，但重要的是该产品或服务，是否为市场需求，或者说痛点产品。对这个点的思考，应该贯穿创业活动的始终。现实情况是，多数创业公司，首先是自认为发现了痛点，而后在这个“愿景”（《精益创业》概念）的基础上，制定策略，并按照商业计划书的美好部署，一步步推进，然而，理想很丰满，现实很骨感，在“痛点”和“愿景”的指引下，逐渐偏离轨道，继而分歧越来越大，矛盾问题频出，直至茅屋起火。
问题究竟出现在哪里呢？仔细想想，对于我们最初的设想，我们最引以为豪的点子，有多少创业者有过深入反思，又有多少进行过验证，还有多少一直将其贯穿创业活动始终。创业活动的极端不确定性，不仅体现在作为企业运作时的诸多风险与挑战，更多体现在产品或服务与用户需求的不确定性。从企业的角度来看，我希望用户需要我的产品或服务，我希望用户能够买账；从用户（消费者）的角度来看，你提供的产品或服务如果有现成的可替代品、并且没有很大的竞争优势、又或者不能成为我当下需求的一部分，等等，该产品或服务就不会入我法眼。这是一个非常现实的问题。一方面，用户的需求总是复杂的、多变的、又是非常隐秘的；另一方面，企业对用户的认知总是难以触及用户的痛点，难以满足批量用户的需求。似乎二者之间，总是隔着一层薄纱，创业企业的苦恼谁人能识。
当创业企业一番痛定思痛，又埋头到产品开发、市场营销之时，问题仍旧不断呈现。究竟如何解决问题呢？Ries的认识是，新创企业，首先要学会认知，而且是经证实的认知（Verified Learning）。和科学研究方法一样，先是提出假设（Hypnosis），而且不断测试（Test），证伪（falsification）或证实（Verification），如果出现不可违逆的问题，再加上特设性假设（Ad hoc）。不断反复的验证之后，一个经过证实的认知框架就会出现。对于创业企业而言，需要考虑到成本问题，因此，Ries提出了最小可行性产品（Minimum viable product, MVP）的概念。在不确定性市场环境、不确定性用户对象、用户需求的前提下，唯有实验（Experiment）能够促进新创企业的认知。从我自己的经历来看，企业往往倾向于一次性拿出他们认为最完善的产品，花费大量时间和成本，去修饰细节，去琢磨用户心理，当然，对于资金人力雄厚的企业来说，不成问题，但是，对于新创企业而言，你所要关注的，不是你“心中的”目标客户，而是你所要传达的产品或服务的痛点，是否真的是需求所在。这才是新创企业的重心所在。在有限的资金与有限的热情之下，如何不“浪费”《精益创业》概念）这些宝贵资源，才是创业者该去考虑的关键问题。最小化可行产品，如脸书Facebook 2004年的校园版本，即是以最简单的方式，测试了潜在用户的需求，获得了宝贵的用户反馈，继而在短时间内实现了产品的批量扩展。因此，对于创业团队的成员而言，你要关注的是用户，是用户的反馈，产品的真正使命是获得用户反馈，获得改进认知，而不是完善产品。
Ries对团队成员提出了四个问题，即（1）顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？（2）如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？（3）他们会向我们购买吗？（4）我们能够开发出解决问题的方法吗？柯达影廊Kodak Gallery产品副总裁库克的认知是：“成功不是实现一项产品的功能，成功是学会如何解决顾客的问题”。老话讲“顾客是上帝”。对于顾客的理解与认知，决定了新创企业的生死存亡，或许此言有些过激，但激烈白热的创业现实，往往认得不是点子，而是企业的持续存活。
Ries的开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)方法，不是一蹴而就的，而是循环往复的。Ries将其称作回路（Loop）。首先提出概念或假设（Primary idea），经过资源统筹之后的开发，形成一个初级产品，然后是测试，通过线下调查、贵宾式用户体验、线上SEM等方式，获取尽可能全面细致的反馈数据，通过对数据的分析与解读，尝试理解用户心中所想，心中所好，继而完善更进假设。经过一轮又一轮的开发，从demo到1.0，再到2.0，每一次小bug的修补，都在实现对用户需求的回应。新创企业最宝贵的财富，恰恰是每一次的用户反馈与反馈数据。Ries所要传达的是，这个过程不是线性的，不是累积式的，而是回路式的，是一个不断认知的过程，是一个明确的、自我察觉的认知过程。只有这样的认知，才是真正可控的，才是能够回应不确定性风险的。
回到最初的说法，对待“不确定性”，不是去“堵”，而是去“导”。在对假设进行验证的基础上，逐步理解用户需求、理解市场环境。Ries讲精益创业的核心是“验证性学习”。以最小的成本，获取最有效的用户需求，使用极简原型产品，实现快速失败、廉价失败，继而最终给出符合市场需求的产品或服务。
如Ries所说，精益创业方法，不仅能够启发新创企业与创业者，对于所有希望或者能够提供新产品或新服务的个人来说，都是有益的。在创业乃至实现设想更加容易的今天，迈出第一步不难，问题是如何在资源缺乏、不确定性风险极大的时候，保持阵脚不乱，保证大方向的明确，这才是关键所在。
二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法——Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实——小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。
在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。
换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。
在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的办法。其他像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多。
大野认为，组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，将会使错误不断倍增。而组装线上的工人只要完成自己的工作即可，反正错误后来总会被纠正。对他们来说，放过错误并不会使他们受罚，但任何使流水线停止的行动都会受到惩罚。这样做的结果是：或者造成错误的累积，或者由于最前面工序的一个错误导致在返修现场大量拆卸返修工作。
大野的做法截然相反，首先他把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。其次，大野把清理工作现场，工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是Team Work和QC小组工作方式的来源，并被认为是未来制造业的主要工作方式之一。接着，大野在每个工位都设置了一个拉线，并告诉工人，一旦发现问题，只要他们当时解决不了，就立刻让整个组装线停下来，然后大家（整个小组）都过来一起解决这个问题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比，这是一种革命性的措施。另外，在大批大量生产工厂里，倾向于把出现的问题看成是随机事件，其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施，他制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不致于再发生。这是全面质量管理的思想之一。不难想象，在大野刚把他的想法付诸实施时，组装车间一片混乱，组装线老是停下来，工人们也多半感到沮丧。但当所有的工作小组在识别问题、并找出其根本原因方面取得经验后，差错的数量就大为减少。在今天的丰田组装厂，每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没停过。相反，在西方大批大量生产厂里，除组装线的主管以外，其他任何人无权让生产线停下来，但生产线却经常停下来，并不是为了纠正错误，停止的原因是由于材料供应和协调问题。开动率达到90％已被认为是管理良好的标志。更惊人的是生产线的终端，随着大野实验的进展，返修工作量不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。理由很简单，因为专职质检人员，不管如何努力，他也不可能发现象汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有差错（特别是组装后）。
今天的丰田组装厂里，实际上已没有返修场地，几乎没有返修作业。相反，在今天的许多大批大量生产厂，有20％的厂房面积和25％的工时是用于返修的。最有说服力的是实际交到用户手里的汽车质量。根据美国顾客的报告，丰田汽车的缺陷是世界上最少的，可与德国豪华轿车的最佳水平相媲美。但是，这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到这样质量的。
汽车制造包括生产超过10000个零件，并把它们组装成100多个主要部件，最后组装成产品。要使所需要的零件具有高的质量、低的价格，并在正好需要的时间到达装配工位，这是一个复杂的供货大系统。在大批大量生产厂，最早的企图是建立一个集权的订货系统，所有订货命令都来自最高决策者。但是，即使是斯隆创造的管理方式也无法圆满解决这个问题。因此，零件应自制还是外购，是大批量生产厂至今尚未从理论上解决的问题。但大野和他的同事们却在考虑其他解决方法，他们认为解决汽车总装的货源时，不论总装厂和协作厂的法律关系如何，问题的实质在于双方共同努力，顺利合作，以降低成本、提高质量、共同受益。
在美国汽车公司里，汽车上的一万多个零件和总成，都是由公司总部的技术人员负责设计，然后公司把图纸交给协作厂，再采用招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中，报价最低，质量满足要求、交货时间短的中标。在汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的，因为汽车厂常常在协作厂之间变动定货单，事先并不通知对方。当汽车工业的市场出现衰退时，每个公司都各自为自己打算，都以短期行为来处理业务上的联系。
而丰田公司采取的却是另一种办法，把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。这样经过一段时间，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。这样，各协作厂与丰田公司之间互相依赖、生死与共。于是，丰田公司内部推行的一些管理体制，象JIT，也可以推行到其协作单位，构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下，丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这就是著名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式（采用MRPⅡ系统）具有本质性的区别。但是，这种系统的推行既很困难也面临着极大的风险，因为它几乎取消所有库存，当一个很小的部分发生故障，整个生产系统都会停止。但对于大野，他认为这正是JIT系统的优越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都时刻密切注意寻找系统可能出现的问题，将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之，经过20年的努力，丰田公司终于成功实施了实时供货制，在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。
汽车是一种极其复杂的制作品，它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，很容易发生这样的错误，即最后结果要比各部分的总和差（根据系统工程的观点，总体大于部分之和）。在大批大量生产企业，人们试图通过细分任务来解决这个问题，例如，汽车门锁的设计工程师可以花费毕生的精力去设计门锁，但是他却不是制造门锁的专家，因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只知道设计它的外观，如果制造无误，门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的问题，西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决问题。但由于组长权力有限，他实际上仅是个协调者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会影响到他的升迁。
丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是巨大的。
如果不能满足顾客的要求，所有前面提到的精益生产的优越性将会毫无用处。因此，丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。对于福特，这种关系是简单的，因为产品品种单一，买主可以进行大部分修理工作，供应商只需要存储足够多的汽车和备件即可。在西方，汽车制造商将他们的汽车零售商作为产量增减的缓冲对象。而零售商则把顾客当作自己的临时“榨取”对象，不断改变价格和供货来获取最大利润。这种系统的特点是相互不信任，缺乏长期行为。
丰田系统采用了完全不同的供货体系，这种体系类似于前面提到的“供货环节”，大大改善了他们与客户的关系。丰田公司逐步取消在不知道顾客是谁之前就大批生产汽车的做法，转向按定单组织生产。他们通过将零售商集成进生产系统，将顾客结合进产品开发过程而与零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。零售商作为“看板生产”（JIT的一种管理方式）系统的第一个环节，他们把预管的定单送交工厂，一至三个星期内将汽车交付给定购的用户。按照定单安排生产是可能的，首先丰田的生产方式满足这种需求；其次，丰田的销售人员不是等顾客上门，而是到顾客家里去拜访，和顾客直接联系。任何一个家庭，只要对丰田的产品感兴趣，丰田公司就把他们的情况存在数据库中，以便于经常与他们联系，介绍公司的新产品。有了这样一个信息资源后，销售人员也可集中力量去寻找最有可能的潜在顾客。丰田公司将顾客融合进产品发展过程的又一举措是将注意力放在回头顾客身上。这在目本是很重要的，因为日本政府的车辆监视部门要求汽车的寿命是6年，6年后必须报废。丰田公司通过跟踪以前的顾客，预测以前顾客的新需求（根据收人情况，家庭成员情况的变化、日常喜好等），以此来确定自己的新产品开发方向。
从上面可以看出，精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：
“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。
2.精益生产与大批大量生产方式的比较
精益生产和大批大量生产各自的优缺点已经在上节介绍过，这里我们给出比较系统的比较，如表2-4-1所示。
在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。
1）以用户为“上帝”产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。
2）以“人”为中心人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。
3）以“精简”为手段在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。
4）Team Work和并行设计精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。
5）JIT供货方式 JIT工作方式可以保证最小的库存和最少在制品数。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共沾。
6）“零缺陷”工作目标精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界只是一种理想境界，但应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。
4.精益生产的体系构成如果把精益生产体系看作一幢大厦，它的基础就是在计算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。在此基础上的三根支柱就是：
1）全面质量管理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施；
2）准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法；
3）成组技术，这是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。这幢大厦的屋顶就是精益生产体系，如图2-4-1所示。
表2-4-1精益生产与大批大量生产方式的比较
